红木家具公司直营店如何吸引加盟商

自营店铺如何吸引加盟商

招商是所有服装品牌发展的瓶颈，在广阔的中国市场，没有加盟商的合作服装品牌，很难真正的做到完整的市场覆盖，尤其是随着服装品牌的竞争日趋激烈的大背景下，吸引和争夺优势加盟商成为服装品牌竞争的一个主要战场。

俗话所，“上赶着买卖不好做”，加盟商的招募，没有吸引的有效手段，干巴巴的去找别人或者等别人加盟，估计是等不来什么优秀加盟商，吸引加盟商是招募加盟商的第一步。

如何吸引加盟商呢？

优秀的自营渠道，就是一个最好的“活广告”，现在大家都认同自营渠道的一个重要功能就是吸引加盟商，好的自营形象店铺，其实是最具说服力的加盟招商广告，潜在加盟商在自营形象店铺里面，可以直接观摩到店铺位置、面积、装修风格、产品风格、陈列风格、产品价位、款式数量、货量、打折促销、消费者反应和销售情况，甚至一些细节，例如店内音乐、温度、卫生、员工、人员风貌都是潜在加盟商留意的地方；

当然最主要的其实是两个方面，

其一，从店铺位置、面积等可以简单评估出品牌公司的实力，在很多黄金地段，没有一定的实力，是支撑不起形象店铺的；

其二，从装修风格、产品风格、陈列风格、产品价格、款式等等方面，可以看出品牌的定位、消费人群等，以便潜在加盟商评估其在当地加盟的市场空间；

其三，从产品价格、促销活动、消费者反应，和评估的销售额，可以简单评估出预计开设新加盟店铺的预估销售情况，以及可能的利润；

其四，从店内陈列、促销、灯光、音乐、温度、卫生、员工、人员风貌等，可以看出品牌公司的管理能力；

我曾见过很多品牌在大型城市的最黄金位置开设了不少形象店铺，但是自营店铺的各个管理细节做得很不到位，货品摆放混乱，店铺导购工作状态松弛，促销主题不清晰，陈列无序，店铺灯光没有及时维修，试衣间卫生差，店内音乐太吵，等等，都使得自营店铺的招商作用大打折扣。

另外，对于自营店铺的员工，要有适当的培训，一旦店铺有人咨询加盟，要热情接待，积极介绍货品及其销售情况，并力邀请其前往公司考察；而大部分的品牌自营店铺员工，对于加盟商的咨询反应冷淡，甚至置之不理；好一点也是一问三不知，甚至胡说八道，容易误导加盟商。可以针对店铺领班级以上员工，提供接到加盟商的培训，主要包括如下：

1、公司简介、品牌简介、产品风格、价位；

2、一般加盟政策；

3、与主要竞争对手的差别；

4、公司的联络方法和网址；

5、常见加盟商的问答；

品牌公司如何支持加盟商？

品牌公司的加盟渠道，作为维系其半壁江山的重要力量，为品牌公司占据市场功不可没，所以，品牌公司支持加盟商，其实就是支持自己的品牌。

对于加盟商的支持，可以简单分为硬支持和软支持；硬支持，是指品牌公司直接以实物、货品、资金或者出货折扣等直接或者间接的现金支持；软支持是指品牌公司用于提升加盟商管理理念、经营能力、经验技巧等方面的支持，是相对于硬支持而言的软性支持。

硬支持的种类，主要有：

1、特许金、加盟金的减免；

2、赠送货架、道具物料、陈列物料；

3、提供一定比例的广告支持；

4、出货折扣；

硬支持，其实是品牌公司玩的一个“羊毛出在羊身上”的游戏，当然，相对于没有游戏，有游戏还是一个好事，起码说明品牌公司对于加盟商的重视。而硬支持一般也都会有一个明确的门槛，以确保支持的费用可以激励加盟商从品牌公司购买更多的商品。

硬支持是吸引加盟商的有力手段，一般而言，品牌公司的加盟政策相对刚性，而支持政策则相对灵活，在谈判上有个技巧，就是坚持刚性政策的刚性，再用支持政策的灵活性以弥补加盟商的谈判满足感；而品牌公司一般对于支持政策，也不想加盟政策那样的僵硬，在制定支持政策时，其实都会留有余地，关键在于把余地放到那个层级的去退步，以降低加盟商对于其他条件的要求，减少谈判时间，提升谈判成功率。

软支持在品牌公司的支持投入比例近年来越来越大，虽然加盟商都会更加倾向于看重硬性支持，他们认为这才是“真金白银”，而软性支持就显得比较虚；但是软性支持更加符合品牌公司的长远利益，毕竟品牌公司可以拔得出来的羊毛有限，一旦拔毛过度，就可能无法抵御风寒了。

软性支持，是通过品牌公司提供人员培训、观摩、考察，经验交流等方式，提高各个加盟商的能力和技巧，主要针对两个对象：

其一，是加盟商的老板们，这些人的理念，对于加盟商销售提升和市场占有都有至关重要的作用，通过提升加盟商的视野，加强加盟商对于品牌的信心和信任，培养其对于品牌和文化的认同，估计加盟商增加对于本品牌的重视和投入，都有极大的帮助；举个例子说明，加盟商老板的观念狭隘和局限，限制了品牌公司与其患难与共的前途；而这种视野上的差异，使得加盟商在对于品牌发展精力和金钱的投入上，始终保持着适度和谨慎乐观，这并非是因为品牌无法让加盟商从市场获得利益，更多的是因为，加盟商始终是以一个市场的既得利益者角度出发，他从品牌获利越大，其实增加了其进一步获利的机会成本，任何特定市场都有相同的投入产出比规律：刚刚进入市场初期，产出会随着投入的增加而增加，甚至在某一阶段，产出增加的速度大约投入增加的速度，然后，随着投入的增加而产出开始递减，我们可以用“边际收益递减规律”来称呼它，而品牌公司要的不仅仅是市场利润，它同时要市场占有，这种认识上的差异，不是简单的能够做到的，更多的是需要引导加盟商认同。

其二，是对加盟商的销售团队；销售团队是销售一线人员，其对于产品知识、陈列模式、服务理念甚至品牌文化的理解都直接影响店铺销售，然而，不管品牌公司如何支持加盟商，实际上的好处并不会降临到加盟店铺销售团队头上，而培训，实际上就是为数不多的可以让加盟商销售团队收益的一个软性支持。

管理经验和经验型管理

管理经验是每一个职业经理人都必须不断积累的财富，从开始工作之日起，经验的直接作用往往大于知识；尽管我们都说“知识就是力量”，但是对于职场而言，有时候经验的力量远非知识所能够比拟和取代的。

经验总是给人最为直接的能力，其来自于实践，再运用到实践，凭经验我们可以处理80%的日常工作，很多管理者虽然“空降不久”，人生地不熟，却能够迅速的掌握企业运营管理的核心要素，把握最高决策者的偏好，作出能够有成效的改进和革新，往往都是经验在保驾护航。

可以说，管理经验，是职业经理人最为重要的工具，依靠经验作出判断，也是我们最为常见的工作方法，所以，企业在招募人员时，都会把经验作为非常重要的甄选条件，某些工作岗位，经验甚至超过教育背景、专业知识而成为最重要的依据。

企业在作出决策时，尤其是概念决策时，管理经验的作用显得更加“异乎寻常”的重要，面对一些不可控因素和未知环境，企业往往依靠的是“经验”在摸着石头过河。

我们把这种偏重管理经验的管理方式，称之为“经验型管理”，经验型管理者尽管受到企业的欢迎，但是，在使用该类型人才是，同样有着不可忽视的问题。

首先，经验型管理者的视野；出于对经验的看重，经验型管理者往往被经验的本身所制约而缺乏更加广泛的思维和想象力，这种视野上的局限，对于不断发展的社会和日新月异的市场，容易产生认识上的差距，从而导致决策失误。经验告诉了管理者，以往发生事情的经验，但是经验本身没有“与时俱进”的能力，经验型管理者倘若不能意识到这一点，势必会对工作产生消极影响。凭经验做事情，不是问题，但是只凭经验工作，是绝对不行的，社会在发展，时代在进步，管理者需要不断的学习进步，吸取旧的经验用到新的工作环境中去。

其次，经验的适用性；有些经验是可以直接运用到新的工作中去，但是有的经验却未必能够实践，并未这些经验不好，而是每个企业作为一个个体，都是不同的，有着不同的企业文化、团队精神、客情关系，盲目的以经验论事，生搬硬套，小则贻笑大方，大者适得其反。

第三，经验管理者的心态需要调整；这一点尤其需要提醒那些位高权重的管理者；不要意为自己有经验就“天下无敌”了，经验的践行需要属下的正确理解和积极配合。

服装市场的渠道建设

无论那个服装品牌需要进入市场，都需要进行全面、详尽而仔细的市场渠道规划，这样就可以达到事半功倍，有条不紊的发展目标。

每个品牌发展的资金投入都是有限的，如何用好这笔钱，又能够取得市场的成功，里面学问很大；

首先，要清楚自己的目标市场在哪里？产品有定位，就要在符合产品定位的市场里搭建渠道，是高端、中档还是低端的产品；看菜吃饭，量体裁衣；这个只有要经验的市场人员一看便知，把渠道搭建在恰当的市场中去；

第二，发展模式也很重要；是直营发展，开设自营店铺，还是以加盟、代理为主；前者资金投入大，对自身的要求较高；后者资金要求少，但是渠道可控性较弱，各有利弊。

一般而言，品牌公司都会采取混合形态的渠道建设模式，只是根据各自不同的实际情况，来分配市场的自营和加盟、代理的市场比例；这个也是有规律可循，基本上，服装品牌的前期资金都会比较紧张，所以，好钢用在刀刃上，自营店铺就集中在一些战略意义较大的地点，比如，北京、上海、广州，一来加盟商或者代理商不敢轻易在这样的市场投入，而来，品牌公司这样做也有好处：

1、维持稳定品牌形象；

2、维持稳定市场的覆盖率；

3、收集最新的市场信息；

4、培育管理团队；

5、作为发展代理、加盟商的窗口；等等；

而对于二线市场，则可以放心放给加盟商、代理商，公司做好志愿工作即可。

加盟拓展的优缺点

加盟拓展是大部分服装公司采取的发展方式，作为连锁经营的主要模式，通过加盟发展连锁店有着不可比拟的优点：

1、加盟拓展的速度快；对于那些战略目标需要在短期之内达到一定的市场覆盖，店铺数量和出货量需要短期膨胀的品牌，加盟拓展绝对是不二选择；尤其对于那些草创初期的品牌，采购量的成本随着规模的增加，呈现出明显的下降趋势；

2、加盟拓展，品牌公司投资少；加盟店的投资，主要来自社会资金，品牌公司需要基本不直接投资，但是为了激励加盟商的积极性，品牌公司一般需要在广告宣传上面，有一定的投入，再有就是人员支持，帮助培训员工，店铺陈列，以及的前期的销售状态的导入，都可以看着是一些间接投资；随着品牌竞争程度的提升，现在，很多品牌公司都在竞争优秀的加盟商资源，所以，品牌公司也对新开加盟店铺提供部分实物支持，比如货架、模特、射灯，公司专用的陈列物料，甚至有些品牌提供装修补贴，也听说有品牌在部分区域为了谋求特别优秀加盟商结姻，甚至提供租金补贴，但是这只能算是个案；不管品牌公司怎么提供支持，投资都是羊毛出在羊身上，肯定买的没有卖的精。

3、加盟拓展易于立足市场，稳定市场；加盟商对于当地市场的了解和关系，肯定比品牌公司强，所谓一方水土养一方人，强龙压不过地头蛇，优秀店铺资源，往往掌握在当地市场打拼多年的加盟商上手。店铺合作过程当中，也将面临很多方方面面的摩擦，这些，加盟商解决起来，都比品牌公司便利。

加盟商和品牌公司，算是一家人，但是毕竟不是一家人；各过各的日子，各算个的帐，所以，加盟拓展也有其不足的缺点：

1、加盟不利于长远的品牌培养，加盟商是“唯利是图”的，不要跟他讲什么远景和远大目标，尤其是那些在当地有一定实力和资源能力的加盟商，现在不知名的品牌多，有名的加盟商少，自然没有什么加盟商愿意跟着品牌公司青灯古佛的培养个三年、四年；所以，越是竞争激烈的市场，公司更加应该采取自营的策略，以维护渠道的稳定和品牌在当地市场的延续性。

2、加盟渠道难以控制；品牌公司对于渠道的控制力取决于两个因素，品牌的盈利能力和加盟商的实力，两者对立，且此消彼长；品牌的强大就意味着加盟商的讨价还价能力的减弱，反之亦然，加盟商腰杆子赢了，品牌公司就得哄着。所以，品牌公司对于加盟渠道的控制力远非一纸合同可以搞定；就事论事肯定是管理不了有能耐的加盟商，没有原则的处处退让，也势必让自己最终会没有回旋余地而限于别动，一句话，渠道控制是门“艺术”，比内部管理还要讲究的“艺术”。

3、加盟渠道只能占有市场不能巩固市场；加盟商是来挣钱的，所以，他开店的原则就是有利可图，如果让他开个店为了占有市场而没有理想的利润，他不干；随着商业竞争越来越激烈，不是没有渠道的点，都有值得加盟商去做的额利润，甚至有些店铺明着就要赔钱，比如王府井的街边店，租金之高，加盟商绝对不会傻到为公司开个店以培养品牌

对自营渠道的控制力

渠道主要包括自营渠道、加盟渠道和代理渠道，现在随着市场竞争的日趋激烈，也出现了托管的合作方式，我们就称之为托管渠道。

渠道控制，就是指渠道对于品牌公司的服从意愿；渠道控制代表品牌公司的管理能力和运营能力，加强渠道控制力也是品牌公司强化市场竞争地位，从市场粗放化管理向精细化管理转变的过程中所必需解决的问题。

一般而言，品牌公司对于自营渠道的控制力是最强大的，作为品牌公司的直属机构，直接执行品牌公司的管理决策和实施行动，应该做到绝对服从和无条件配合。

当然，事实在很多品牌公司对于自营渠道的控制力没有想像上那么简单。自营渠道都有自己的任务，自己的销售目标，所以，本位主义的考虑使得那些能够在市场上独当一面的自营渠道负责人对于品牌公司的各项决定有不同意见，也由此引发自营渠道对于品牌公司决策的不以为然甚至抗争；抗争是由多种形态的，简单的分成三种：

第一种，简单的抗争；比如，在品牌公司作出决策之际，自营渠道从自身利益角度，有着不同意见，就可能采取可以游说内部的相关决策人员，从而影响到公司的决策；当然，这个程度抗争是普遍存在的，甚至不会别人认同为这是渠道控制力的减低，说是一种“不同意见”更易于为大家所接受；但是正是这种普遍存在的抗争，往往容易在公司的各个自营渠道蔓延，甚至形成统一的态度和意见，会极大的降低渠道的执行力和效率。解决这种低程度的抗争的办法也很多，决策之前，广泛听取不同意见就可以极大程度的降低抗争参与者的积极性，从而提高对于渠道的控制力。也是的抗争着处于少出必须服从多数的尴尬境地。

第二种，消极的抗争；自营渠道的消极待命，拖延、阳奉阴违等方法也是抗争的常见方法之一；大意就是，你走你的独木桥，我走我的阳光道，咱么走着瞧。成熟企业的强大的自营渠道往往有着有着很强的内部向心力，这个力量，可以形成一个小团体来配合此类“消极”的行动。比如，对于某项促销活动的不支持，在执行中，就会采取消极组织，消极执行，消极督导，最终，提交一个非常消极的活动分析结果以证明此类促销活动的不成功，从而说明活动策划失败。这类抗争的层级，可能看起来会比第一种简单的抗争更加“文明”，但其危害程度，远远高于前者，这个消极抗争极易导致带给品牌公司错误信息，并由此引发连锁的错误决策，从而导致企业的经营失误，轻则劳命伤财，重则面临经营危机，而且会进一步导致对于渠道的控制力降低。

减少此类抗争，加强渠道控制力，一方面要加强企业内部各部门各地区的沟通，减少沟通中的成见影响；另一方面，就是，对渠道内部的执行情况，一定要有“卧底”潜伏，潜伏者主要是收集信息，汇报各个自营渠道的思想动态，利于品牌公司掌握情况，坚决地址“消极执行”。第三，适当的安排进行各区域的自营渠道负责人的岗位轮换，以减少自营渠道形成利己主义的小团体。

第三种，直接抗争；表现为自营渠道明确的不执行品牌公司决策，对于此类，还可以细分为两种类型，一种是，固执己见者，处于对自己所辖自营渠道的熟悉和了解，以及自信，坚持不执行公司决策；另外一种，就是无条件抵制；前者，属于“人民内部矛盾”，采取”说服教育”或者“强制执行”都可以，目的是，希望大家在执行中理解，当然，对于“强制执行”的结果，大家一定要检讨和分析，是否决策方向是正确的；后者，就是个大麻烦，很多品牌公司的自营渠道组团“带兵谋反”往往就出于此。所谓冰冻三尺非一日之寒，这个时候，不是考虑如何加强渠道控制力的时候了，关心渠道安全是更加实际的任务；处理类似问题，绝对不能优柔寡断，当断不断，反受其乱。一方面，先可以故意“激发矛盾”，借此及时摸清楚事情的缘由，找出事件的始作俑者；另一方面，“招安天下”，划清界限，打击该打击的，教育该教育的，挽救该挽救的。派出有控制局面者，火线灭火，平息、安抚、适当的人员调动，检讨分析总结，应该可以把影响降到最小，当然，损失是必然的，这也就是渠道成长的学费之一。

对加盟渠道的控制力

对于加盟商的控制力，是品牌公司管理加盟商的基础，控制力强，则品牌公司的决策会得到迅速的贯彻和执行，而控制力弱，则品牌公司难以驱动加盟商和公司协同作战，最终品牌公司的市场合力大打折扣，更加严重的后果是，出现加盟商“劣币逐良币”的后果，所有加盟商都会站在品牌公司对立面，“讨价还价”，以博得短期利益，对于品牌公司的长远发展非常不利；而一旦这个加盟商“利益联盟”形成，品牌公司将会失去大局的掌控权，被迫妥协以换取加盟商的让步，这是一个恶性循环的开始。

渠道的价值

相对于产品而言，渠道是一个抽象的东西，甚至相对品牌这个抽象但是相对可见性更高的东西而言，渠道更让人难以琢磨；有句话说，得渠道者得天下，渠道制胜者，在服装行业已经不是什么秘密了，那么，到底什么是渠道？

渠道，就是分销渠道的简称，是指产品（或服务）从生产向最终消费者转移过程中所经过由各个中间环节所联结而成的路径； 古人有云叫做水到渠成，非常精辟； 如果说服装商品是水，那么它就需要经过各个渠道的运输最终抵达消费者手中。

当然，渠道跟物流不同，物流只是实现物质的转移，比如从工厂到仓库，从仓库到店铺，出了你随处的地方不一样，其他任何都没有改变；而渠道的作用，却是商品实现其价值关键环节，渠道一头连接着服装公司，另一头连接着消费者，没它的存在，商品就无法销售，无法达到消费者手中，自然，服装公司再好的商品也变不成钱，也就无法进行再生产。

渠道有什么功能呢？

1、便利性；增加交易机会；制造商上哪里去找消费者？一个商场里面，可以允许成千上万中产品供消费者挑选；渠道就是一个桥梁，联结了制造商和消费者，通过减少消费者的搜寻成本，提高顾客的让渡价值；怎么简单理解让渡价值，汽车在全国来说，北京是最便宜的，为什么？根本原因是竞争导致，而这种竞争怎样体现在消费过程中，就是渠道商过于密集，各种汽车经销商近千家，致使很多河北内蒙甚至更远的消费者到北京买车，这就是让渡价值的一个体现；还比如，国美电器为什么发展得这麽好？

2、调节品种和数量差异；在商城里购物，服装消费的品牌调节就非常突出；同仁堂的抓药；超市买米；麦当劳的可乐和餐厅的扎啤；还有渠道负责生产，比如麦当劳肯德基，他们汉堡包不是在车间里做好了送到店里买，而是前店后场，现场加工；

3、提供售后服务；送货，安装，信息反馈等等；例如：你在国美购买了一套的电热水器；你付完款之后，就可以拿着单据回家了，之后，国美的销售人员，就会与热水器经销商联系，安排在实现约定的时间给你送货，货物由经销商指定的物流单位送到你家，指定的安装人员会向你确认商品型号，之后，在你选定的位置安装热水器，调试热水器，确认无误，把提货单交给送货人员就算交易完成；之后大约一周之内，售后服务的监督人员会跟你取得联系，确认你的热水器是否送到，是否安装完成，是否运行正常等等；得到你额确认之后，整个销售环节才真正完成；

常见的渠道管理问题

大部分服装企业出生卑微，很多都是做加工厂开始，以前给别人加工，不需要市场营销，日子也过的可以；后来OEM不好做了，开始自谋出路，搞批发搞代理，市场也还可以，同时原始积累也完成了；发展到现在，同类品牌太多了，批发代理也不好搞了，价格越打越低，这样下去肯定死路一条，又开始琢磨搞品牌，搞专卖，于是专卖店到处圈地圈人，但是，原有的批发代理怎么办？

市场在变化，企业要顺应市场的变化而变化，只有一个东西是不变的，那就是不断的变化；企业要发展，就要顺应市场，顺应了也就发展了，发展了也就顺应了； 以前山寨出生，前期灵活发展，弹性十足，组织简单，分工明细，渠道自然也就好管理，老公带几个人前面搞市场，后面搞生产，老婆在家里带一帮子人搞设计、搞采购；企业发展势头很好，每年50%的成长，公司规模迅速扩大，原来的司机变成办公室主任，原来的小两口变成西南区总代理；这个时候，原有的夫唱妇随就不够用了；于是，“职业经理人”，粉墨登场，不管是不是真的够“职业”，反正来的都是经理。经理人毕竟是科班出身，搞文化、搞团队、搞规章制度，搞市场战略，搞计划，搞执行，好不忙乎，反正企业是稳定了。

但是，市场似乎不稳定了，光顾的“练内功”了，把市场这头给耽误了。批发商、代理商、加盟商急了；企业管理问题，属于内部矛盾，渠道商，还不完全是自己人，只是半个自己人，那个矛盾不属于内部矛盾；这个矛盾不这么好解决。

渠道最常见的问题，就是企业由批发向专卖转型期间出现的市场分配问题；

以前批发或者代理，一人一片，这片就是你的，那片就是我的；大家相安无事，各干各的，品牌公司无权也没有精力插手进来，都忙着发展圈地。专卖不一样，专卖授权的区域小，市场层级短，一般都是品牌公司直接授权到点，最多授权到一个小区域，区域内；进货折扣也高，没有以前的养活多层级的利润，最多也就两层，可以剥削的人少了，自然，只能自己辛苦一点；别以为就高枕无忧了，公司一年比一年提货额高，不能完成者，公司要么有权取消授权，要么，可以插进一脚，再授权个加盟商发展本区域市场；一个碗里，抢饭吃，这个日子没发过，所以矛盾就来了。

第二的常见问题，就是渠道发展到规模的管理瓶颈；渠道合作的管理稳定与否，关键是看在合作过程当中的维护和相互支持，而这种维护，是需要原则性、和变通能力，以及高超的管理和协调能力作为基础的。渠道的管理问题，根源就是品牌公司的渠道建设和管理能力不能适应企业的发展需要。管理是门艺术，管理渠道则是艺术中的艺术；我们常说“打江山易，守江山难”，本质上来说，打江山和守江山是完全不同的两种活，相比于“打江山”的冲劲和压力，“守江山”更需要韧性和权谋，应该需要用两种不同的人来担当，但是客观上，这一点不为大多数品牌企业所认同。

品牌公司和渠道商的关系，本质上属于合作关系，不是上下级关系，虽然品牌公司对加盟商有着经营之道的高位，但是只是你是指导我，而不是指令我；加上，渠道商之间的利益协调问题，比单纯的利益之争要复杂，同时，品牌公司对于目标市场的期许也会随着品牌知名度的提升而提高，也就是说，渠道管理需要是一种在不断加速中前进的火车上维持各方面平衡的能力。

管理加盟商可以比作西天取经的师徒四人，取经路上多磨难，任重道远心难测；有本事的不听话，听话的又没有本事，还有意志问题，动不动就要回高老庄或者回花果山，这一路不会太平。

孙悟空问题是本事太大，好用的时候顺手，不好用的时候砸脚；管理的重点在于怎么样给他带个戒箍，才能为我所用；沙和尚倒是老实本分，可以贫穷不是社会主义呀，老是慢三怕，跟不上脚步，早晚也要被与时俱进的时代淘汰，怎样给上了风火轮，也让他风风火火齐步走；至于猪八戒，贪吃贪睡不干活，还经常在沙和尚面前摆个谱，在师傅面前邀功，搞个老资格，必须整治，又不能破坏安定团结的大好局面；这些都不是易事。

第三个问题，就是如何提高渠道效力；如果说管理好渠道不容易，提升渠道效力怎更加难；这实际上就是常说的渠道整合。为了提高渠道的整体运作效力，降低渠道成本和管理费用，加速渠道的运作效率，变市场覆盖为市场占有，这是关键的一步。

服装渠道信息管理

现在企业竞争其实就是产品竞争、促销竞争、价格竞争和渠道竞争等几个方面，在上述任何一方面能够渠道优势，那么就拥有了竞争的相对优势。如果把商业竞争比喻成是打战，决战是在终端进行的没有强大的终端，决战都找不到对手在哪里，这个战没法打，不用打就已经输了，“死无葬身之地”。

要时刻警惕竞争对手的渠道发展，所谓兵马未动粮草先行，渠道的发展和变化，往往意味着竞争对后的战略战术的变化，所以，收集市场中竞争对手尤其是主要竞争对手的渠道信息，并及时采取应对措施跟进，才能保持在渠道的稳定和顺利发展。

渠道信息内涵广泛，包括国家经济政治、现行政策法规等宏观信息、行业、国际国内市场信息、竞争对手信息，对上述进行整理整合的工作，就是渠道信息管理的工作。《孙子•谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。” 意思是说，在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会失败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战必败的份儿了；打不赢，我们就不打；高挂免战牌；等待战机；

渠道信息管理的主要部门，就是企业的市场部门，主要的工作应该包括：

1、负责搜集国家经济政治、现行政策法规等宏观信息、行业、国际国内市场信息；

2、汇总来自各地的竞争对手信息，包括新开店铺、新设立办事机构；

3、收集竞争对手销售业绩，新产品信息，促销信息；

4、听取各地自营、加盟商、代理商的意见和建议；

市场部门应制定定期的巡店制度，并提交《巡店报告》，以了解各渠道销售情况，人员、货品、店务等各种信息；及时掌握地铺租金动态，各个主要商业街道房东的店铺情况，大商场合同条件及调整的信息，大卖场开店计划，其他业态的发展情况，都要及时按时按质完成报告。

另外，定期拜访加盟商、代理商，了解其所处市场最新动态，加盟商、代理商有什么新想法、新困难，对公司的新建议，对公司新产品、新制度的看法；对公司提供的支援人员能力、工作心态的看法等等；

渠道管理的决策基础是什么，就是各方面提供的信息，比如，加盟政策的制定过程，收集竞争对手的加盟政策信息就是一个必要的工作，甚至很大程度决定了企业加盟政策的方向；决策要想做得合理，做得及时，必须有一个好的信息参谋。

关于渠道的沟通

渠道的沟通对于渠道管理和控制极其重要，沟通作为一个现代企业的管理难题，连内部沟通都有不顺畅的时候，何况在对外部渠道进行沟通。

沟通的目的很多，主要有三个方面：

1、增进感情；

2、了解渠道商各种信息；

3、掌握市场的发展动态；

很多品牌公司的管理是高高在上的，只需要渠道商做执行，不需要你反馈，也不听不同意见，尤其对负面意见充耳未闻，这样的单向沟通，短期看起来似乎是渠道的执行效果和效力大大增强，但是长久以往，决策者就会“听不见”真正的市场反馈，最终导致决策偏离市场实际而付出代价；而且，由于渠道商感觉得不到决策者对于其利益的尊重，不断恶化沟通最终可能导致严重的渠道冲突。

没有人会不懂得沟通的重要性，但是在渠道管理实际工作中，有效沟通又往往别人忽视，为什么怎样呢？

首先，品牌公司对于市场渠道的合作地位认识不清，还在用传统的渠道管理理念来看待现在的市场；品牌公司虽然掌握渠道商的生杀大权，但是，20年的改革开放，市场经济的这只“无形的手”通过不断的资源调配，把资源向市场的各个领域进行合理分配，不断国际品牌进入中国市场，不断有新兴品牌异军突起，所以，长远来看，没有任何一个服装品牌可以对自己的渠道高枕无忧，竞争的触角将无时无刻不在敲打着你的渠道商的窗户；传统的渠道理念已经不能符合当下市场竞争的需要，各个大品牌的老爷们该醒醒了，傲慢和偏见只能使你距离你的市场越来越远。

其次，沟通和有效沟通不是一回事情；说了、聊了、吃饭了、喝酒了，未必就是沟通到位了，说者无意听者有心，说着有心听者无意，都是沟通的失败状态；沟通需要的不仅仅是倾听，更重要的是看到对方的反馈，沟通重要的不是你说了没有，而是对方听懂了没有。文化隔阂、个人成长背景、教育背景、兴趣爱好的不同，使得我们每个人对于同一个事务的理解不尽相同，甚至大相径庭。所以，请你用白话，做最简单的方式，让你的渠道商明白你的想法。

第三，要善于沟通，还要乐于沟通；渠道管理者至少要有三分之一的时间，是在与渠道商进行各种形式，设计各个方面、与各个层级的人进行沟通；沟通需要花时间，花精力，尽管看起来什么都没有做，但是其实很多重要的渠道决策的火花，往往就起源于与渠道的沟通当中，渠道决策最忌讳闭门造车，“从群众来，到群众中去”，绝对是渠道决策最有效的工具之一。

第四，要能够接受不同意见；很多品牌不愿意跟自己看法不一样的渠道商沟通，这种做法可能就丧失了挽留一个好客户的机会；有些客户可能不理解企业的做法，生意上赔了点钱，加上可能脾气大点，就可能在沟通上表现出一种不积极或者抵触的情绪，甚至可能有这样或者那样的消极做法，容易跟品牌公司造成关系紧张，影响双方的继续合作；面对这样的渠道商，适度的容忍是关键，当然，不是消极的去容忍，积极沟通出症结所在，双方商量解决办法，不仅仅能够给渠道商争取的指导，也给品牌保留了一个忠诚的渠道商。

第五，掌握沟通的技巧；场合之分是一个沟通技巧，公共场合，说话要严谨，尤其是在一些不太了解情况的地方，不要轻易表态，先挡一挡，回去弄清楚了，再来办理；私下单独沟通，可以随意一点；在办公室，大家危襟高坐，一问一答，正式高效，但距离远；到茶馆、咖啡馆，放松闲聊，能够沟通出更多东西来。

沟通应该有一个空杯的心态，倾听很重要，多倾听渠道商的抱怨，面对渠道商的抱怨；即使短期解决不了，安抚的作用也不可小看；

怎么说有时候比说什么更重要；注意沟通时候的语气，不卑不亢，不容易做到，作为品牌公司，权威性不是靠说话大声、得理不让人获得的，让渠道商把话说完，再晓之以理，动之以情；激烈的地方，也应该是据理力争，才是好的沟通。